Gisterochtend hoorde ik op de radio dat het deze week ‘De Week van het Bewegen’ is. Een week geheel gericht om – met name – ouderen in beweging te houden. Vandaag komt er nog eens bij dat het de ‘Dag van de Beroerte’ is. En zo zijn er legio van dit soort dagen die aan de meeste mensen gewoon voorbij gaan in de bezigheden van alle dag.

Even dacht ik aan mijn eigen vader, nu 81 jaar oud en de hele dagop de bank zittend voor de tv. Kan of mag ik het hem kwalijk nemen dat hij na een hersenbloeding én een lichte beroerte niet tot bewegen is aan te zetten? De hersenen worden nu niet bepaald gestimuleerd om initiatieven te ontplooien na dit soort gebeurtenissen. Zeker niet als iemand in z’n leven ook al niet zo’n fanatieke ‘beweger’ was.

Ik kan hem bepraten wat ik wil, hem proberen over te halen ja zelf dwingen om in beweging te komen maar dat is zoiets als trekken aan een dood paard.

Want wie wil er nu eigenlijk dat hij gaat bewegen..? Wie ervaart er hier nu het probleem daadwerkelijk..? Precies, ik…

Hoe krijg ik ze in beweging?

Het gebeurt nog steeds in veel organisaties dat de gehele directie zich een paar dagen terug trekt op een (té duur betaalde) heide sessie waar wordt bedacht:”dat het allemaal anders moet”. Eenmaal weer terug op het werk wordt er een (nóg veel duurdere) consultant ingehuurd die netjes luistert naar de wens van de directie en vervolgens komt met een prachtig rapport over hoe de nieuwe bedrijfscultuur aangepakt moet worden. Een geweldig plan waarbij de werkvloer alleen maar hoeft te volgen in de zoveelste ‘waan van de dag’.

Veel verander-trajecten beginnen met een onduidelijke vraag vanuit de top van een organisatie. Vaak doordat een zich wanhopig verzuchtende leidinggevende ten einde raad hardop roept:”hóé krijg ik ze nou in beweging..?”. Is het puur de taak van de leidinggevende om aan het dode paard te gaan trekken als de werkvloer niet in beweging komt..?

Vanuit de visie dat alles anders moet, wordt er van alles aan cursussen van stal gehaald om de leidinggevende in staat te stellen om die beweging in werking te stellen. Met als gevolg dat de leidinggevende het nóg niet voor elkaar krijgt maar daar wél op wordt afgerekend door de directie. Ze hebben immers al zóveel geïnvesteerd in deze leidinggevende en dus mogen ze toch snel resultaten kunnen zien..?

Het aantal leidinggevenden dat met langdurig verzuim door stress- of zelfs burn-out gerelateerde klachten thuis zit, groeit met de dag. Simpelweg omdat zij voor een onmogelijke taak worden gesteld. En dat komt omdat er aan de voorkant van een probleem niet gekeken wordt naar welke daadwerkelijke vraag aan ten grondslag ligt.

Innerlijk kompas en ethische dilemma’s

Ja hoor, tijdens mijn prille start als ‘consultant’ (inmiddels alweer ruim 25 jaar terug) heb ook ík die beginnersfout gemaakt; blij met een opdracht en ‘Hoppa! Aan de slag!’. Met een prachtige aanpak van hoe het allemaal anders moest en vervolgens met de mensen van de werkvloer aan het werk om ze in beweging te krijgen. Opdrachtgever blij, mijn leidinggevende blij, ik blij…. Hoewel, werd ik daar wel écht blij van..? Want veel van die sessies begonnen met (soms veel) weerstand. De medewerkers die het ondergingen hadden weerstand tegen het gehele proces en dat werd dan ook geprojecteerd op de uitvoerder er van; ik dus.

Iedereen die op dit punt heeft gestaan – en eerlijk is naar zichzelf – die kent de uitspraken:”ja hoor, daar hebben we er weer een in een pak die komt vertellen wat er anders moet” of “natuurlijk, ook dit zal wel weer overwaaien”.

Al heel snel voelde ik aan mijn innerlijk kompas dat ik op die manier nooit meer een traject wilde doen. Waar mijn valkuil toen lag, was dat ik (onbewust) loyaal aan de opdrachtgever was. Een heel logische gevolg want wie betaald die bepaald, toch..? En zo trapte ik ooit ook in de valkuil van een dergelijk ethisch dilemma.

Vanuit welk standpunt kijk je?

Er zit een groot verschil tussen of je op de grond staat en omhoog kijkt naar een heteluchtballon of dat je in het mandje er van staat en je naar beneden kijkt.

Waar in het algemeen veel trajecten op mis lopen, is het feit dat er ‘zendend’ geadviseerd wordt. De opdrachtgever vertelt z’n verhaal, legt de pijnpunten op tafel en de uitvoerder gaat vervolgens ermee aan de slag. Die komt dus met een mooi rapport en een aanpak. Veel uitvoerders verzuimen (onbewust) om de gehele organisatie door te lichten.

Dit komt vaak doordat er in een organisatie bepaalde ongeschreven regels gelden die ten grondslag liggen aan hoe de macht is verdeeld. Er zijn nu eenmaal mensen die er baat bij hebben om bepaalde problemen vooral niet op tafel te krijgen. Problemen die zijn ontstaan doordat zij in een eerder stadium niet in staat waren om de juiste stappen te nemen of tekenen overzien waar het toe zou gaan leiden. Voor deze mensen kan het voelen als machtsverlies wanneer boven water komt dat zij ergens , hoe onbedoeld ook, niet juist hebben gehandeld.

Mijn antennes zijn inmiddels dusdanig ontwikkeld dat ik onmiddellijk aan voel waar de schoen wringt. Dan begin ik eerst eens met uit te leggen dat er maar heel weinig mensen rond lopen die ’s morgens op staan met de gedachte:”vandaag ga ik iemands’ dag zo gruwelijk verzieken” (behalve als je Vladimir P. heet en in Moskou woont 🙂 ). Het is nét als in het verkeer; iedereen gaat ’s morgens in dezelfde richting maar heeft een eigen doel te bereiken. En soms kruisen de wegen naar die verschillende doelen elkaar opeen onhandige manier. Dan zit het maar net in de wijze waarop iemand reageert en wat iemand met zich mee brengt in die situatie.

Mensen die in een organisatie werken waar open communicatie heerst, zullen het makkelijker vinden om toe te geven dat ze zaken iets anders had ingeschat. Maar als je in een organisatie werkt waarin je op fouten maken keihard wordt afgerekend dan zul je sneller je toevlucht nemen tot een manier waarop je het voor jezelf nog kunt verantwoorden. Alleen of die aanpak voor de andere betrokkenen net zo prettig is, valt nog te betwijfelen.

Als iemand al ‘geladen’ is met een negatieve werksfeer zal die persoon eerder onprettig reageren op dergelijke zaken dan iemand die in een open en nieuwsgierige bedrijfscultuur werkt. En dit kan sterk van invloed zijn op hoe de opdrachtnemer de taak aanvaardt.

Inmiddels weet ik gelukkig (veel) beter en adviseer ik ‘ontvangend’ door vanuit openheid en waardering op alle lagen van de organisatie te onderzoeken wat er precies speelt en bij wie. Zo kom ik tot een totaalbeeld dat ik van meerdere kanten heb kunnen bekijken (ik plaats mijzelf afwisselen ín en ónder de heteluchtballon). Hiermee bereik ik dat er écht draagvlak is binnen de hele organisatie om de dingen voortaan samen anders te gaan doen. En door open en transparante communicatie houden we met z’n allen de voortgang in het oog zodat iedereen weet waar zij/hij staat in het traject.

Zo lopen we geen van allen nog tegen ethische dilemma’s aan.

Ontvangend adviseren

Ga ik nu mijn vader dwingen om in beweging te komen..? De kans dat ik hier in slaagt is ongeveer gelijk aan mijn kansen om de Jackpot van de Staatsloterij te winnen (0,00000014% kans).

In plaats daarvan werk ik ‘ontvangend’. Ik bevraag hem over hoe het gaat, hoe hij zich voelt, of hij al heeft ervaren hoe het buiten is etc. Door vanuit de openheid en waardering een vraaggesprekje te voeren, komt hij “zélf” op het idee om samen een wandelingetje te maken. Hij achter zijn rollator, ik er naast voor hem om het pad te scannen op oneffenheden die hem tot val kunnen laten komen. Zoals ik hem dan begeleid zo coach en begeleid ik ook medewerkers van organisaties; door het gesprek organisch te laten ontstaan, komt het inzicht in hoe het pad er uit ziet. De juiste stappen worden dan op het juiste moment genomen.

Winst voor alle betrokkenen!

Dat ‘bewegen’ in de letterlijk zin van het woord uiterst belangrijk is om lichamelijk en geestelijk gezond te blijven – en de kans op hersenaandoeningen aanzienlijk verminderd kan worden – zo is het ook belangrijk om mensen figuurlijk in beweging te laten komen. Beiden zijn essentieel om langdurig inzetbaar te zijn en blijven voor de organisatie.

Het verschil zit ‘m alleen in wie er nu een probleem ervaart, waar de verantwoordelijkheid hiervoor ligt maar vooral wat er voorafgaand aan het probleem is gebeurd.

Meestal blijkt dan dat het probleem niet ligt bij degene die het op tafel legt maar wel dat het daar gevoeld wordt. Belangrijk is dus dat ook in jullie organisatie duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en dat dit een steeds voortgaand proces is dat je alleen met z’n allen tot een succes kunt brengen.